Soms krijg je te weinig informatie om een gedegen beslissing te kunnen nemen. En de huidige crisis laat zien dat intuïtie dan een belangrijke rol speelt. Echter tegenwoordig levert de beschikbare technologie een overload aan informatie op. Een overload aan (management) informatie creëert verminderde aandacht bij de beslisser.
Strategische Beslissingen
En dus ontstaat de behoefte om die aandacht efficiënt te verdelen over de issues die de strategie van een organisatie raken. Het feit dat het menselijke brein heel veel moeite heeft met “multitasken” volgens Theo Compernolle (“Ontketen je Brein; Hoe Hyperconnectiviteit en Multitasken je Hersenen Gijzelen en Hoe je eraan kunt Ontsnappen”, 2014), bevestigt die behoefte. Niettemin kan een manager focussen door het gebruiken van een beslismodel. En daarbij zijn intuïtie ten aanzien van de informatie in te zetten.
Beslismodel
Zo’n beslismodel is het herkennings-georiënteerde beslismodel van Gary Klein (Recognition Primed Decision Model). Daardoor kunnen we eerst de fouten identificeren in het intuïtieve oordelen en bewustwording creëren over de vooroordelen (biases) die waarschijnlijk invloed hebben op een beslissing. Dit bewustzijn zal het huidige besluitvormingsproces verbeteren en leiden tot een gunstiger resultaat (door een “juist” genomen beslissing).
Is dat zo?
Bij een overload aan informatie zal de beslisser zich de vraag moet stellen of de opgeleverde informatie wel de werkelijkheid vertegenwoordigt. Is dat zo? En hoeveel informatie is er beschikbaar? Is het teveel? Uiteindelijk zal de beslisser in een beslismodel gestuurd kunnen worden om een beroep te doen op zijn intuïtie. Een overload aan informatie vermindert de aandacht bij de beslisser en de beslisser dient zijn focus en aandacht op de werkelijke waarde van de informatie te richten.
Antenne
De combinatie van feitelijke informatie en intuïtie komt regelmatig ter sprake. Leiders maken optimaal gebruik van hun intuïtie. Het bewustzijn en het onderbewustzijn zijn optimaal geïntegreerd volgens Eric Bartels (“Als je wilt winnen moet je niet willen winnen”, 2013). Daarom hebben ze een optimale antenne voor hun eigen neurologische staten. Daarbij hebben ze het subtiele vermogen te luisteren naar wat hun neurologie hen aanbiedt en maken daar letterlijk ruimte voor. Ze herkennen het innerlijke waarom in zichzelf.
Vragen
Uit onderzoek blijkt dat intuïtie op basis van expertise, ervaring en kennis is ontwikkeld. Als een beslisser geen beslissing kan nemen op basis van zijn intuïtie, zal hij de beschikbare informatie opnieuw tegen het licht houden. Het is een signaal. Eventueel zal de beslisser op zoek moeten naar aanvullende informatie. Dat betekent vragen stellen en onderzoeken wat goed is voor de organisatie. Dat zijn de kenmerken van echte managers en leiders. Daarmee nemen ze de verantwoordelijkheid voor hun beslissingen.
Verantwoordelijkheid voor Beslissingen
Interessant is het nemen van die verantwoordelijkheid voor beslissingen. Dat betekent dat die managers en leiders op de een of andere manier een model voor besluitvorming hebben ontwikkeld. Als plannen in daden worden omgezet, moeten leidinggevenden bijzondere aandacht besteden aan de besluitvorming, de communicatie, de kansen en mogelijkheden (in plaats van problemen) en overlegsituaties. Een besluit is volgens Peter Drucker (“What makes an Effective Executive”, 2004) nooit gemaakt, totdat die beslissing bij de medewerkers is geland. De volgende vragen ontstaan dan: “Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de beslissing? Wat is de deadline? Wat zijn de namen van de mensen die worden beïnvloed door de beslissing en die dus de beslissing moeten kennen, begrijpen en goedkeuren (of in ieder geval niet anti zijn)? En wat zijn de namen van de personen die moeten worden geïnformeerd over de beslissing (ook al worden ze niet direct beïnvloed door de beslissing)?
Na de Beslissing
Drucker heeft het hier over de te nemen acties na de beslissing, want slechts een derde van alle beslissingen blijkt succesvol te zijn. Daarnaast balanceert een derde van alle beslissingen tussen succes en mislukking. En tenslotte is een derde een regelrechte foute beslissing die resulteert in een mislukking. Besluiten worden op elk niveau in een organisatie genomen. Daarom is beslissen op elk niveau een essentiële vaardigheid die gebaseerd is op kennis. En daarom zal die expliciet moeten worden aangeleerd, op elk niveau.
Abnormale Gebeurtenissen
Echter Tom Peters (“True Confessions”, 2001) is ervan overtuigd dat leiderschap gebaseerd is op intuïtie. En intuïtie kun je volgens Gary Klein leren. Klein (“Intuition at Work”, 2003) vindt dat expertise (ervaring) en intuïtie zijn gebaseerd op het vermogen om situaties als normaal te kunnen herkennen. Ervaren beslissers herkennen afwijkingen als abnormale gebeurtenissen die niet aan hun verwachtingen voldoen. Dat is belangrijk om intuïtief problemen op te merken.
Oppikken van Afwijkingen
Door de ervaring is een beslisser ook gevoeliger voor aanwijzingen. En daardoor worden patronen makkelijker herkend. Met het opdoen van ervaring ontwikkelt een leider mentale modellen om te begrijpen hoe de dingen organisatorisch in elkaar steken. Omdat ervaren beslissers zo goed weten wat ze kunnen verwachten en wat normaal is, zijn ze veel sneller in het oppikken van afwijkingen. Ze verlaten zich, bijna onbewust, op hun gevoel. Vooral als een intuïtieve, emotionele reactie aangeeft dat iets niet klopt. Experts zoeken niet naar problemen, hun onderbewustzijn doet het werk voor hen.
Leiderschap
Ervaren beslissers herkennen afwijkingen, afwijkingen ten opzichte van de strategische doelstellingen. Managers vertonen leiderschap door de focus te leggen op gebeurtenissen en informatie die de strategie van de organisatie kan beïnvloeden. Het nemen van beslissingen is geen discreet geïsoleerde gebeurtenis. Het zijn dynamische processen. De vereisten voor een beslissing veranderen constant door de interactie tussen intuïtie en analyse.
Voor Managers
Volgens Paul Liekens (“NLP voor Managers”, 1998) heeft iedere manager (zoals ieder mens) zijn eigen (totale) beeld van de wereld. Dat beeld van de wereld (werkelijkheid) ontstaat doordat de overtuigingen, normen en waarden en vooroordelen die elk mens heeft meegekregen in zijn opvoeding (volwassen worden), werken als een filter.
Filter
Dat filter laat alleen dat deel van de aangeboden informatie door, dat overeenkomt met het geheel aan basisovertuigingen. Hiermee bedoelen we dat het model van de wereld van een manager dus bepalend is voor het functioneren van de organisatie (!).
Bewuste Focus
Kortom, een bewuste focus op een onderwerp filtert al het andere weg. Zodoende kan iemand de focus in al zijn details bevatten. En daarmee beschermd het beperkte bewuste brein zich tegen nutteloze overbelasting. Daarom is de beslisser zich alleen van datgene bewust waar hij zijn aandacht op richt. En dus filtert hij de rest automatisch weg. Dat gaat rechtstreeks naar het onbewuste. Om daardoor niet overdonderd en overspoeld te worden door de overload aan informatie.
Leerproces
Hiermee zitten we midden in de praktijk van het Neuro Linguistisch Programmeren (NLP). Volgens één van de grondleggers van deze techniek Richard Bandler (“Hoe haal je wat in je Hoofd”, 1989), is NLP een leerproces. In feite leert NLP mensen op een fundamentele manier om hun eigen verstand te gebruiken en biedt het de mogelijkheid om de subjectiviteit te bestuderen. Het gebruiken van de geest op een functionele manier. Mensen zijn het grootse kapitaal van een organisatie. Alle ideeën, plannen en producten beginnen met de menselijke verbeelding. Kunnen we die menselijke verbeelding managen?
Executive Coaching
Daarom onderzoekt NLP onder andere hoe succesvolle managers daar mee omgaan. Een thema dat onderdeel is van het Executive Coaching Programma van de Academie voor NLP is de mentale beeldvorming. NLP heeft een techniek ontwikkeld die de manager bij zijn mentale beeldvorming kan helpen. De NLP “Future Pace” techniek van Ian McDermott en Joseph O’Connor (“Practical NLP for Managers”, 1997). Dit is een techniek die de interventie van een verandering (actie) test. Een mentale oefening, het verbeelden (visualiseren) van iets in de toekomst. Een beslissing levert een bepaald resultaat op. Deze techniek laat de beslisser, zien, horen en voelen wat de outcome (het effect) van die beslissing is in de toekomst.
Contact
Neem contact op met de Academie voor NLP voor een oriënterend gesprek. Gewoon doen!
