Naïef Enthousiasme

“We hebben een geweldige cultuur in deze organisatie”. Dit is een echt familiebedrijf, want we gaan hier met elkaar om als vrienden. Dit is een beste organisatie. Daarom laten we elkaar nooit vallen en hebben we een groot vertrouwen in onze medewerkers. Komt naïef enthousiasme al om de hoek kijken? We zijn een lerende organisatie, fouten maken mag. Als je er maar van leert. Heb je die verhalen ook al eens gehoord?  Of misschien zelf wel eens verteld aan sollicitanten.

Snack

Maar wat betekent dat eigenlijk? Pingpongtafels, tafelvoetbal, gratis lunchen, een vette hap/ snack op vrijdag en het gezellig hebben met zijn allen. En zeker relevant voor elke zichzelf respecterende ‘mensen’ organisatie, op vrijdagmiddag een biertje met elkaar drinken. Een aantal keren ben ik er zelf ook ingestonken, want dit is geen cultuur die garant staat voor ‘geweldig’ of een ‘beste’ organisatie. Integendeel en dan ligt naïef enthousiasme op de loer.

Beloven maar niets nakomen

Misschien als er yoga, crossfit lessen en massagestoelen op het menu staan? Dat heb ik eigenlijk wel nodig, maar nee dank je wel. Hoewel erg leuk, dat is ook geen garantie voor een ‘beste organisatie’. Of is het dan de belofte om deel uit te gaan maken van een hip en snelgroeiend team? Of de verwachting mee te mogen delen in het resultaat door daar aandelen of resultaatuitkeringen (bonus) tegen over te stellen. Het komt in de buurt, maar nog steeds geen ‘geweldige cultuur’ of ‘beste organisatie’. Nee, als je hiervoor gaat noem ik dat nog steeds naïef enthousiasme.

Zo doen we dat hier

Cultuur wordt vaak aangeduid als “de manier waarop de dingen hier gedaan worden”. Zo doen we dat hier. In principe heb je daar niets aan. Het werkt je naïef enthousiasme wel in de hand. De echt beste organisaties erkennen dat er drie elementen zijn die een cultuur kenmerken: gedrag, systemen en toepassingen. En die drie elementen worden allemaal aangestuurd door een overkoepelende set van normen en waarden.

Afstemming

Een geweldige cultuur binnen een organisatie kenmerkt zich daarom door de afstemming van die drie elementen op elkaar. Bovendien in samenspraak met de normen en waarden van de organisatie. Wanneer er hiaten beginnen te verschijnen, dan is dat het moment waarop problemen beginnen te ontstaan en de beste medewerkers vertrekken. Om je naïef enthousiasme te tackelen kun je bij je sollicitatie vragen stellen over de hiaten in de organisatie.

Hiaten

Deze hiaten kunnen namelijk vele vormen aannemen. Door bijvoorbeeld als organisatie “work-life balance” te propaganderen, maar geen ouderschapsverlof te honoreren. Of als er verwacht wordt dat medewerkers elke avond consequent laat blijven (gedrag-systeem hiaat). Je hoeft in zo’n organisatie nooit te klokken, maar ze weten precies wanneer je gaat. “Zo zeg, heb je een vrije middag genomen” is zo’n verkeerde opmerking van een manager met een ernstig gebrek aan leiderschapskwaliteiten. Een ander voorbeeld waar je naïef enthousiasme de kop op zou kunnen steken: “deze organisatie omhelst de lerende organisatie die medewerkers ontwikkelt en medewerkers de tijd geeft voor opleiding, training, workshops en coaching”.

Windowdressing

Alleen wel allemaal in je eigen tijd en nooit in “de baas zijn tijd”. Daar is niets mis mee, alleen ben je dan geen lerende organisatie. Vooral als fouten ook nog eens keihard afgestraft worden. Dat is dan een geval van “windowdressing” (systeem-gedrag hiaat). Misschien vertelt een organisatie wel aan hun medewerkers dat ze met consensus werken. Enerzijds mag iedereen zijn inbreng leveren. Anderzijds worden ondertussen uitsluitend die medewerkers bevordert die op een autoritaire manier beslissingen nemen (gedrag-toepassingen hiaat). Daarom is het belangrijk vragen te stellen over hiaten!

Carte Blanche

Het mooiste voorbeeld maakte ik zelf mee toen me gezegd werd volledig “carte blanche” te hebben binnen mijn opdracht, maar bij de maandelijkse resultaatbesprekingen werd me duidelijk gemaakt dat de enige juiste manier hun manier was (gedrag-systeem-toepassingen hiaat). Ook een klassieker “we hebben hier een organische cultuur, gooi alle plannen maar in de vuilnisbak”. Het loopt zoals het loopt. Als je dan nog last hebt van naïef enthousiasme, besluit je waarschijnlijk om te blijven. Echter, de ‘besten’ besluiten zo snel mogelijk te vertrekken. Want als een organisatie een gebrek aan visie vertoont kun je maar beter zo snel mogelijk naar de uitgang sprinten.

Inspirerend Leiderschap

Hiaten als deze worden nooit opgelost door het onderwerp cultuur over te dragen aan één iemand die alleen maar met cultuur “bezig” is. Want het belangrijkste zijn de thema’s inspirerend leiderschap, het blijven herhalen van de “core values” en medewerkers zichzelf laten zijn. Niettemin zijn dat de bijproducten van een gezonde cultuur, echter nooit de drijfveren. Hoe repareert de organisatie dan een cultuur vol met hiaten? In ieder geval door het gedrag, de systemen en toepassingen binnen de organisatie eens tegen het licht te houden. Het is daarom verstandig je vragenlijst bij je sollicitatie hierop af te stemmen. Je wilt toch de valkuil van naïef enthousiasme vermijden?

De drie elementen

Om je nog meer inzicht te geven in welke cultuur je terecht komt, volgt hieronder de uitleg van de drie elementen van een organisatiecultuur. Baseer je vragenlijst hierop. Want degene die vraagt heeft de leiding in het gesprek.

Gedrag

Core Values

Om te starten met het bouwen van een gemeenschappelijke cultuur is het creëren van “core values” een mooi begin. Dat zijn de normen en waarden die gehanteerd worden binnen de organisatie. Echter, dat is slechts het begin. Hoe de leiders binnen de organisatie zich gedragen op basis van die normen en waarden is de ultieme test. Hoe hanteren ze de normen en waarden. Hebben ze die hoog in hun vaandel staan en acteren ze daarnaar (“walk the talk”)?

Verwachtingen

Medewerkers bekijken namelijk het gedrag van leiders intensief. Als leiders geen congruentie vertonen in gedrag dat de normen en waarden weerspiegelt van de organisatie, dan zijn die normen en waarden zinloos. Medewerkers hebben ook behoefte aan duidelijkheid. Duidelijke verwachtingen. De meeste medewerkers geven hun zogenaamde extraatjes per direct op voor duidelijke verwachtingen. Welk gedrag wordt consequent beloond met inachtneming van de organisatorische normen en waarden? Welk gedrag leidt tot een promotie?

Duidelijkheid

Identificeer het gedrag en de vaardigheden die horen bij de normen en waarden van de organisatie. Bijvoorbeeld, als iemand in een team “samenwerken in teamverband” in de praktijk brengt, wat doet die medewerker dan precies? En wat zou die medewerker laten? Een organisatie kan dit gedrag identificeren als “effectief samenwerken met anderen om te helpen”. Een ander zou hetzelfde gedrag kunnen interpreteren als “effectief samenwerken door productieve meningsverschillen aan te moedigen.” Beide werkwijzen kunnen dus hetzelfde gedrag laten zien, maar welk specifiek gedrag wordt verwacht en aangemoedigd in deze organisatie. Daarom is het belangrijk voor duidelijkheid te zorgen. Vraag ernaar!

Managen van verwachtingen

Het verduidelijken van verwacht gedrag maakt daarmee ook de leiders in de organisatie verantwoordelijk. Hecht een manager meer waarde aan face to face gesprekken dan aan resultaten? Is een leider altijd tien minuten te laat voor een vergadering? Hoe vaak begint een vergadering te laat omdat mensen onvoorbereid zijn? Dit is gedrag dat vertoond wordt in de echte wereld van normen en waarden. Voordat een organisatie het realiseert, is het een organisatie die het normaal vindt dat te late vergaderingen, te weinig direct contact en reactief en apathisch leiderschap, een normaal gegeven zijn binnen de cultuur. Daardoor worden medewerkers ook reactief. En dan vraagt de organisatie zich af waarom ze een ‘uitputtingsprobleem’ hebben. Evenals waarom de beste medewerkers naar de deur sprinten.

Oefenen

Wanneer verwacht gedrag duidelijk is, kan een organisatie zijn tijd richten op het oefenen van dat gedrag in de praktijk. In plaats van kostbare tijd te besteden aan het proberen ze te identificeren. Verantwoording wordt gemakkelijker te meten en succes gemakkelijker te bereiken. Hoe doen ze dat bij de organisatie waar jij wil werken?

Systemen

Vijf hoofdsystemen

Elk proces dat wordt opgesteld, elk geïnstalleerd systeem, elke technologie die wordt gebruikt, elke structuur die is ontworpen, elke functietitel die wordt gegeven zal een cultuur versterken of verzwakken. Er zijn vijf hoofdsystemen die belangrijk zijn voor het algemene culturele systeem.

Systeem 1: Werven

Duidelijkheid over gedragsverwachtingen stelt een organisatie in staat om de broodnodige duidelijkheid te brengen in het wervingsproces. In plaats van de gemeenschappelijke standaard te hanteren, en daarom te werven met de “culturele fit” in het achterhoofd (in de praktijk is dat meestal een excuus voor het inhuren van mensen die sympathiek gevonden worden of zijn zoals degene die werft is), kan een organisatie zoeken naar gedrag dat aanvullend is voor de huidige cultuur van de organisatie. Dit wijkt af van de neiging om mensen in te huren die hetzelfde denken. Hierdoor beweegt de organisatie mee met het bouwen van een cultuur op basis van diversiteit van achtergronden, perspectieven en ideeën. En daarbij vullen nieuwe mensen dan die cultuur aan en verrijken hem.

Systeem 2: Strategie en het stellen van doelen

In het kader van de organisatiecultuur hebben strategie en strategische doelen, twee toevoegingen aan een cultuur. Enerzijds brengen ze medewerkers samen om gemeenschappelijke doelen na te streven en anderzijds verstrekken ze inzicht in het pad dat naar de boogde resultaten leidt.

Systeem 3: Beoordelen

Vervolgens hoe wordt gedrag beoordeeld? En hoe vaak worden medewerkers beoordeeld? Bovendien wordt feedback consistent gedeeld, en wordt het gewogen op basis van wie het heeft gezegd? Gebrek aan vertrouwen of onduidelijkheid over welke gedragsnormen worden gebruikt bij het beoordelen, kan leiden tot “politieke” en “angst-gebaseerde” omgevingen.

Systeem 4: Ontwikkelen

Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat professionele ontwikkeling, feedbackbeoordelingen of betrokkenheidsenquêtes irrelevant zijn, komt dat meestal omdat de vragen onvoldoende verbonden kunnen worden aan datgene wat de organisatie versterkt en op basis waarvan ze beloont. Cultuurproblemen kunnen zich ook voordoen wanneer een “veilige leeromgeving” aanleiding geeft om medewerkers te straffen voor te lage scores in plaats van ze te helpen groeien.

Systeem 5: Belonen

Wat zijn de criteria om manager te worden, directeur, vicepresident? Wat is het gedrag dat hoort bij het verdienen van zo’n positie? Welke technische/ inhoudelijke en leiderschapsvaardigheden zijn hiervoor nodig? Dit zijn allemaal uitingen van cultuur en normen en waarden, maar al te vaak worden ze als willekeurig ervaren. Medewerkers hoeven geen zorgen te hebben als ze geen vrienden zijn met de managers in de top, concurreren met elkaar en andere politieke uitdagingen hebben in een organisatie. Mits deze processen als transparant en eerlijk worden beschouwd door iedereen in de organisatie. Een goede cultuur stelt deze processen op de juiste manier op, zodat er toegevoegde waarde uit gehaald kan worden en ook aan terug gegeven kan worden.

Toepassingen

Wat zijn dat?

Toepassingen omvat alles van bedrijfsevenementen, het uitvoeren van vergaderingen, feedbackprocessen, tot hoe beslissingen worden genomen. Heeft de organisatie terugkerende en herhaalbare besluitvormingsprocessen? Wordt verwacht dat deelnemers aan vergaderingen samenwerken en consensus-gedreven zijn, of zijn negatieve conflicten aan de orde van de dag en daarmee geaccepteerd? Waar kunnen managers echt over praten bij de ‘vlootschouw’ (prestatiebeoordelingen)?

Verandering

Toepassingen veranderen naarmate het bedrijf verandert, naarmate het groeit, reorganiseert of wordt geconfronteerd met nieuwe bedreigingen. Toepassingen die eens nuttig en van toegevoegde waarde waren kunnen snel oud, zinloos of zelfs contraproductief worden. Als het bijvoorbeeld de oorspronkelijke intentie was om ‘heidagen’ extern te organiseren omdat het de teams verbond, hoe kan dat dan nog op een productieve manier georganiseerd worden (interventie) als de organisatie is verdrievoudigd in omvang?

Geen soft gedoe

Grote organisaties en leiders weten dat de cultuur van de organisatie geen soft gedoe is. Cultuur kost tijd om te definiëren. Er is veel werk voor nodig om dat uit te voeren. Maar als de benodigde tijd daarvoor wordt besteed aan:

• Verkrijgen van echt inzicht in verwacht gedrag van de hele organisatie;
• Identificeren van de systemen en processen die dit gedrag tot uitdrukking kunnen brengen en volhouden;
• Vormgeven aan de juiste toepassingen die de medewerkers en de organisatie helpen om beter te worden.

Dan kan een organisatie zijn cultuurhiaten sluiten. Dan stoppen de beste mensen met te zeggen: “Ik weet dat het een geweldige cultuur is, maar ik ga toch weg”.

De absolute realiteit

“Culture eats Strategy for Breakfast”

Bovenstaande is een citaat van Peter Drucker en is beroemd gemaakt door Mark Fields die president was bij Ford. Deze uitspraak is de absolute realiteit. Elk bedrijf dat de twee (cultuur en strategie) loskoppelt, brengt het succes van de organisatie in gevaar. Organisatiecultuur vreet strategie op voor ontbijt, lunch en diner, dus geef het de aandacht die het verdient! En daarom is elke organisatie die aandacht besteed aan deze twee zaken op weg naar een ‘geweldige cultuur’ en ‘beste organisatie’. Naïef enthousiasme is dan nooit meer aan de orde. Voor zo’n organisatie wil je werken!

Contact

Hopelijk levert dit genoeg stof op om de juiste vragen te stellen tijdens een sollicitatieprocedure. Zoals eerder aangegeven kan het stellen van de juiste vragen je helpen bij de keuze om te willen werken voor een organisatie. Dat kan belangrijk zijn voor de rest van je loopbaan. Wil je daar nog meer over weten en/ of eens met iemand over sparren neem dan contact op met de Academie voor NLP en maak een afspraak. Ook voor organisaties levert deze uiteenzetting misschien wel stof tot nadenken op. Vooral voor organisaties waar de beste mensen gaan lopen en waar nog wel wat hiaten aanwezig zijn met betrekking tot de cultuur van de organisatie. Kortom, vraag eens aan een executive coach van de Academie voor NLP wat hij daarin voor jouw organisatie kan betekenen. Gewoon doen!