Iedereen heeft momenteel vragen. Vragen die vooral verband houden met een onzekere toekomst. Iedereen voelt zich angstig. We hebben plotseling te maken met ongekende, ingrijpende veranderingen. Grote evenementen worden uitgesteld of geannuleerd. De AEX zit in een rollercoaster naar beneden… en weer naar boven. Kunnen we omgaan met onzekerheid? Professionele atleten spelen spelletjes in lege stadions of trainen in de huiskamer. Complete gemeenschappen zijn afgesloten van het dagelijks leven. Hele steden en landen, over heel de wereld, zitten in een zogenaamde lockdown. De toeleveringsketens zijn verstoord. De scholen liggen eruit. Niets lijkt te gaan zoals we verwacht hadden. Hoe kunnen we dan omgaan met onzekerheid?
Angst
Organisaties/ bedrijven hebben, net als mensen, limbische systemen. Bedrijfsangst kan zich snel verspreiden en leiden tot slechte beslissingen door en voor leiders en teams. Zonder concrete antwoorden op vragen over de toekomst groeit de angst van een organisatie. Het is een wrede, verschrikkelijke cyclus. De realiteit van vandaag de dag is dat organisaties geen nauwkeurige voorspellingen kunnen maken die precies beschrijven hoe hun markt/ industrie eruit zal zien over 3, 6 of 12 maanden.
Voorbereiding
Hoe doe je dat dan tijdens een crisis als deze? Vooral met de huidige druk om daar wel over na te denken. In principe willen organisaties nieuwe financiële prognoses en nauwkeurige tijdschema’s. Senior executives, besturen en directies willen concrete antwoorden. Echter het doel op dit moment is vooral om geen voorspellingen te doen. Wat de hoogste prioriteit heeft is de voorbereiding op wat komen gaat. We moeten onze mentale instelling veranderen van voorspellingen maken naar voorbereid zijn op de toekomst. De weg terug zal een kwestie van lange adem zijn. Stap voor stap.
De Matrix
Voorspellers gebruiken daarvoor een eenvoudig hulpmiddel in tijden van onzekerheid. Dit hulpmiddel noemen we de “Matrix” en het is gemakkelijk te begrijpen en toe te passen. Hoe kun je deze tool gebruiken in je organisatie? En hoe kan deze tool helpen met de worsteling om de huidige verstoring in ons persoonlijke leven het hoofd te bieden.
Tijd
Als je voor zulke vragen dit hulpmiddel inzet zul je zien dat er activiteiten boven komen drijven die je nooit eerder zag. En je zult waarschijnlijk ook existentiële risico’s zien die je nooit had verwacht. Hoe meer plausibele resultaten je ontdekt, hoe flexibeler je zult zijn in je denken en in je bijbehorende plannen. En hoe zekerder je jezelf zult voelen over de toekomst. Zo breek je de vicieuze cirkel van (bedrijfs-)angst. En er is een bijkomend voordeel: als je existentiële risico’s vroeg identificeert, heb je tijd om daarnaar te handelen.
Op de Rem
Heb je wel eens met je auto op een spekgladde weg gereden en begon je de controle over de auto te verliezen? Je instinct gaf aan om keihard op de rem te gaan trappen, toch? Dat is je limbisch systeem dat te maken heeft met onzekerheid en vertroebeling van wat op dat moment rationeel denken zou moeten zijn. Je rationele geest zou je eigenlijk moeten vertellen kalm te blijven en te voorkomen dat je overdrijft. Laat de auto over het ijs gaan door het stuur recht te houden of er zelfs voorzichtig “in” te sturen als je niets raakt. Daardoor ben je niet passief of geef je het niet op. Je vertraagt om aannemelijke resultaten te zien, door kleine toevoegingen aan iets dat er al was te doen (actie ondernemen).
“The Matrix is everywhere. It is all around us. Even now, in this very room. You can see it when you look out your window, or when you turn on your television. You can feel it when you go to work, when you go to church, when you pay your taxes”.
Morpheus
Schrikken
We bevinden ons momenteel, met zijn allen, op een vreselijke, spekgladde ijzige weg. Zomaar ineens. Trap niet op de rem! Gebruik de “Matrix” om te sturen, resultaten te zien en actie te ondernemen. Mensen hebben de neiging om veranderingen te onderschatten of te overschatten. De reden: het visualiseren van waarschijnlijke uitkomsten dwingt ons om onze verwachtingen en gekoesterde overtuigingen onder ogen te zien. Als je beelden van de toekomst zou beschrijven, zul je snel merken dat ze je eigen cognitieve vooroordelen spiegelen. Je zou je vooral richten op de onderwerpen die je al goed kent, zoals je werk, je bedrijf en de tak van industrie waarin je werkt, zodat je alle gerelateerde risico’s en kansen die je voor je hebt, mist.
Scenario’s
De “Matrix” is een instrument dat we gebruiken om meerdere, alternatieve toekomstscenario’s te beschrijven. En dat is goed! Want op dit moment kunnen we de definitieve uitkomst na deze pandemie en van de economie met zijn marktschommelingen onvoldoende voorspellen. Om nog maar te zwijgen van alle andere onzekerheden waarmee we worstelen. De “Matrix” levert scenario’s op. Dat zijn korte maar gedetailleerde verhalen die geloofwaardige uitkomsten en effecten beschrijven.
Samenvatting
Kortom, een ingevulde “Matrix” levert 4 aandachtspunten op die begrijpelijke toekomstscenario’s beschrijven. En dat op basis van wat we kunnen observeren uit het verleden en heden. De aandachtspunten onthullen risico’s en kansen, helpen prioriteit te geven aan werk en laten zien dat je aanvullende acties zou kunnen ondernemen.
Stap 1: Brainstormen over externe onzekerheden
Externe onzekerheden zijn storende veranderingen waarover je geen directe controle hebt. We maken gebruik van vier brede categorieën van externe onzekerheden, waaronder economische factoren (macro-economische trends en krachten die onze economieën vormgeven, de verdeling van rijkdom), alsmede sociale factoren (veranderingen in de volksgezondheid en het onderwijs, demografische en bevolkingsverschuivingen, veranderingen in het milieu), politiek en activisme (regulering, uitvoerende orden, handelsovereenkomsten, verkiezingen, gebruik van sociale media)en als vierde technologische en wetenschappelijke vooruitgang.
Stel, om te beginnen, een lijst op met onzekerheden aan de hand van bovenstaande categorieën. Je kunt extra externe onzekerheden toevoegen waar je nieuwsgierig naar bent of die specifiek zijn voor je vakgebied. Schrijf elke onzekerheid met behulp van tegengestelde waarden op. Zoals je hieronder ziet.
Als je de onzekerheden overdenkt, probeer ze dan te categoriseren met behulp van onderstaand sjabloon.
Een voorbeeld:
Streef ernaar om zoveel mogelijk alternatieven te genereren in al deze vier externe onzekerheidsgebieden. Een aanrader is om deze exercitie te doen in kleine, cross-functionele groepen binnen de organisatie of met een groep vrienden die verschillende interesses en expertise delen.
Stap 2: Brainstormen over interne (of bekende) onzekerheden
Interne (of bekende) onzekerheden zijn ontwrichtende veranderingen waarover een organisatie directe controle heeft. In een organisatie/ bedrijf kunnen dit dingen zijn zoals: personeelsontwikkeling, het aannemen van nieuwe medewerkers, budgettoewijzingen, beslissingen die in dit kader door de leiding genomen dienen te worden, marketinginspanningen, R&D-inspanningen, investeringen en dergelijke.
Persoonlijk
Als je deze tool om persoonlijke redenen gebruikt, vermeld dan voor jezelf een aantal dingen waarover je controle hebt en waar je nieuwsgierig naar bent. Voorbeelden: reizen voor plezier/ werk, het bijwonen van een conferentie, het volgen van een studie (nogmaals, het is de bedoeling een lijst op te stellen van onzekerheden met behulp van tegenstellingen zoals hierboven bij stap 1 is aangegeven).
Stap 3: Selecteer twee onzekerheden en zet ze op tegengestelde assen
Kies twee onzekerheden uit verschillende categorieën (bijvoorbeeld: Economisch en Sociaal, of Economisch en Intern) en zet ze op tegengestelde assen, zoals hieronder aangegeven:
Aangezien het doel van deze exercitie is om aannemelijke resultaten aan de oppervlakte te krijgen (die je nog nooit bedacht hebt), probeer daarom om twee onzekerheden die normaal gesproken nooit samen gaan te verbinden.
Stap 4: Bedenk een hoofdregel voor elk kwadrant
Die hoofdregels beschrijven hoe een toekomstige staat eruit zou kunnen zien als elk van de onzekerheden echt gebeuren. Hoofdregels dienen beschrijvend te zijn. Het doel is om een hoofdregel in 2-3 regels te schrijven met meer gedetailleerde informatie. Als je vastloopt, ga naar een volgend kwadrant dat makkelijker voor je is om te visualiseren. Het is de bedoeling om alle vier de kwadranten te voltooien. Hier is een voorbeeld:
Gebruik zowel de externe als interne onzekerheden. Bepaal daarom zelf welke te gebruiken, afhankelijk van de gewenste doelen:
- Extern — Extern: Om een brede visie te creëren voor toekomstige situaties en om externe ontwrichtingen in een vroeg stadium waar te kunnen nemen;
- Extern — Intern: Een externe verstoring verbinden met specifieke onzekerheden in de organisatie en/ of privéleven;
- Intern — Intern: Tactische en strategische opties visualiseren die kunnen worden nagestreefd.
Het is geen optie om elke toekomstige situatie in kaart te brengen. Daarvoor heb je veel meer data nodig, een continue datastroom en een evolutionair algoritme. Als ons doel is om beter voorbereid te zijn op begrijpelijke resultaten, dan dienen we gewoon zoveel mogelijk hoofdzaken naar boven te brengen als we kunnen. Dat is oneindig. Als je deze oefening doet, ga gewoon door tot je geen energie meer over hebt.
Soms kun je twee onzekerheden selecteren die uitdagend zijn. Kom je er niet uit dan is het helemaal prima om te schrappen wat je hebt en opnieuw te beginnen.
Stap 5: Label elk kwadrant
Deze stap is een belangrijke stap. Label elk kwadrant om te helpen de acties, die genomen kunnen worden, te trianguleren (analyseren van een probleem vanuit verschillende invalshoeken, bijvoorbeeld door gebruik te maken van diverse dataverzamelingstechnieken) en te prioriteren. Hier zijn de labels:
- Kans op korte termijn
- Kans op lange termijn
- Risico op korte termijn
- Risico op lange termijn
- Existentieel risico
Het gaat bij deze oefening om meer dan alleen resultaten te visualiseren. Daarom is het geen passieve activiteit. We zijn op zoek naar risico’s die in een vroeg stadium ontstaan, zodat we die tot een minimum kunnen beperken. En nog beter, een risico omzetten in kansen. Hieronder een voorbeeld:
De laatste stap: Zoek naar te ondernemen acties
Nu je waarschijnlijke toekomstige situaties hebt geïdentificeerd en benoemd, is het de bedoeling er acties aan te verbinden. Dat kan op een eenvoudige en makkelijke manier. Als je een potentiële kans boven hebt laten drijven, doe dan nog wat extra onderzoek om het idee dieper te verkennen.
Bloot leggen
Als je een mogelijke bedreiging hebt bloot gelegd, overleg dan met collega’s en blijf dat scenario uitbouwen. Zodat je het tot het uiterste in kaart hebt gebracht. Het krijgen van routine in het nemen van aanvullende acties en het maken van kleine aannames is een goede manier om met een onzekere toekomst om te gaan. Een toekomst die constant in beweging is (V.U.C.A.). Kortom, zo kunnen we omgaan met onzekerheid
Het strategische planningsproces
De “Matrix” kan binnen een organisatie blijvend gebruikt worden voor een meer gedetailleerde strategieplanningssessie. Maar zeker ook om het proces voor het bepalen van “Visie” op langere termijn aan te vullen. De “Matrix” is een kerninstrument dat door futuristen wordt gebruikt.
Contact
Wil je meer over het proces van de “Matrix” weten en/ of eens met iemand hierover sparren neem dan contact op met de Academie voor NLP en maak een afspraak. Zeker voor organisaties levert dit proces, stof tot nadenken op. De meeste organisaties willen toch voorbereid zijn op de toekomst. Kortom, vraag eens aan een executive coach van de Academie voor NLP wat hij daarin voor jouw organisatie kan betekenen. Gewoon doen!
Bron: “The Future Today Institute”; The Axes of Uncertainty. Amy Webb is een kwantitatief futurist en bestsellerauteur. Ze is hoogleraar “Strategic Foresight” aan de NYU Stern School of Business en de oprichter van het Future Today Institute, een toonaangevend Instituut voor Strategie, dat leiders en hun organisaties helpt zich voor te bereiden op een complexe toekomst. Bovendien is voor het Future Today Insitute de “Matrix” de eerste stap om scenario’s te schrijven. Zowel optimistische en neutrale, als pessimistische en catastrofaal plausibele scenario’s. Vervolgens gebruiken ze die scenario’s om een definitief voorkeursscenario te ontwikkelen. En dus wordt dat de basis voor de strategie op korte of langere termijn van een organisatie/ bedrijf.
