In een tijd waarin “het afvlakken van de curve” universele participatie vereist, is het “wanneer” en “hoe” de maatschappij te heropenen (het slot er af) van groot belang. Dat vereist van degenen die hiervoor verantwoordelijk zijn, verstandige beslissingen. Verstandig zakelijk leiderschap is meer dan ooit nodig. Moeilijke tijden, verstandige beslissingen.
De Volgende Stap
Geen gebrek aan gesprekken en berichten op social media, over onze behoefte aan wijze en capabele leiders die het algemeen belang nastreven. Leiders die in het “groot denken” om de zaak in balans te brengen met het managen van de “volgende stap”. Maar het voorspellen van de daarmee gepaard gaande resultaten wordt veel complexer naarmate systemen, processen en mensen op onverwachte wijze met elkaar omgaan.
Navigeren
We hebben onze leiders nodig om de juiste dingen te doen, op de juiste manier, binnen het juiste tijdsbestek. Datgene wat we ons voornemen en hoe leiders dat naar buiten brengen, kan ons helpen om door deze intrinsiek complexe omstandigheden te navigeren, slimme beslissingen te nemen en anderen te inspireren om hetzelfde te doen.
Uitdagingen
Twee uitdagingen komen vaak boven drijven in complexe omstandigheden. Aan de ene kant de onbedoelde gevolgen van keuzes bij het grip krijgen op een complexe situatie en aan de andere kant de onverwachte problemen. Helaas hebben veel leiders de neiging om de hoeveelheid informatie die ze kunnen verwerken te overschatten. Mensen hebben cognitieve grenzen. Meer dan ooit hebben leiders de input van anderen nodig om deze complexiteit te begrijpen en daarbij te bepalen hoe al die andere onderdelen van het systeem, de maatschappij beïnvloeden.
Het Grote Plaatje
Een leider moet in staat zijn om het grote plaatje in het vizier te houden. En ondertussen de resultaten van alle kleine tussentijdse beslissingen in de gaten houden. Ze hebben wijsheid nodig. Moeilijke tijden, verstandige beslissingen.
Verbinding 
Bronnen 
Maatschappij
Vooroordelen
Dan Lovallo en Oliver Sibony (“The Case for Behavioral Strategy”. McKinsey Quarterly, maart 2010) adviseurs bij McKinsey & Co, publiceerden in 2010 een artikel op het gebied van gedragsstrategie. In dit artikel geven ze inzicht in de onderzoeksresultaten die de voordelen kwantificeren van processen, die vooroordelen (biases) elimineren bij strategische beslissingen. Het onderzoek baseerden ze op de aanname dat onbewuste vooroordelen het strategisch besluitvormingsproces ondermijnen. En dat de besluitvormers het nalaten om deze vooroordelen te controleren. Ze introduceerden vier stappen voor het implementeren van een gedragsstrategie voor besluitvorming. Deze vier stappen pakken die onbewuste vooroordelen aan. Met als gevolg verbeterde bedrijfsresultaten. Moeilijke tijden, verstandige beslissingen.
Corrigeren
In specifieke gebieden (zoals bijvoorbeeld bij investeringen), kunnen leiders gebruik maken van hun psychologische kennis en competenties, om vooroordelen die anderen hebben te corrigeren. Op het gebied van strategische besluitvorming kunnen leiders ook hun eigen vooroordelen herkennen.
Team
Wanneer een leider een belangrijk besluit neemt, vertrouwt hij of zij grotendeels op het oordeel van een team die het voorstel voor een strategische koers heeft samengesteld. Immers, het team heeft veel expertise, specifieke kennis, kwaliteit en vooral meer tijd gehad om de voor- en nadelen te kunnen afwegen dan de leider heeft kunnen doen.
Negatief
Het probleem is dat vooroordelen steevast in de overwegingen van welk team dan ook de kop opsteken en vaak het denkproces van het team negatief beïnvloeden. Een team dat helemaal vol is van zijn eigen aanbevelingen kan bijvoorbeeld onbewust, zich tegensprekende bewijsvoering met betrekking tot hun theorie afwijzen.
Evalueren
Of het team kan te veel waarde hechten aan bepaalde data of onjuiste vergelijkingen maken met vergelijkbare voorbeelden. Dat is de reden waarom leiders in het geval van belangrijke strategische besluiten niet alleen de inhoud van de aanbevelingen, maar ook het aanbevelingsproces grondig moeten evalueren.
Controle
Met het oog hierop, hebben Lovallo en Sibony in samenwerking met Daniel Kahneman (“The Big Idea: Before You Make That Big Decision”. Harvard Business Review, juni 2011) een vragen-en checklijst samengesteld met de intentie om gebreken in het denkproces van teams te openbaren en te neutraliseren. Deze vragen helpen leidinggevenden met het toetsen of een team alle opties goed heeft overwogen, de juiste informatie heeft verzameld en goed beargumenteerde cijfers heeft gebruikt om hun voorstel mee te onderbouwen. De vragen dienen er ook voor om aspecten aan het licht te brengen zoals het handelen van een team uit eigenbelang, overmoed en het blijven hangen in eerder genomen besluiten.
Tool
Door het toepassen van dit praktische hulpmiddel (tool), kunnen leiders in de loop van de tijd besluitvormingsprocessen ontwikkelen die het effect van “vooroordelen” verminderen en de kwaliteit van besluiten verbeteren (die binnen hun organisaties worden genomen). De toegevoegde waarde hiervan kan aanzienlijk zijn. Het McKinsey onderzoek betrof meer dan 1.000 zakelijke investeringen en laat zien dat wanneer organisaties hun best doen om het effect van vooroordelen te reduceren, ze hun rendement verhogen met 7%. Leiders dienen zich er bewust van te zijn dat het oordeel van zelfs zeer ervaren, uitermate competente managers, onvolmaakt kan zijn. Een gedisciplineerd besluitvormingsproces en geen individuele aanpak is de sleutel voor de juiste strategie.
Kwaliteit
Volgens Lovallo en Sibony zijn er voldoende technieken voorhanden om die vooroordelen aan te pakken. Maar op zichzelf staande technieken zullen de kwaliteit van de besluitvorming nooit verbeteren. De invloed van vooroordelen in zakelijke besluitvorming is deels het gevolg van gewoonte, training, bestuurlijke selectie en cultuur van de organisatie.
Achteraf
Het is vrij eenvoudig om achteraf te discussiëren over een genomen besluit van de CEO van een organisatie. Maar leiders die vorm willen geven aan het besluitvormingsproces binnen hun organisatie, moeten zich bewust zijn van het feit dat onderstaande vier stappen leiden naar het zich eigen maken van een “gedragsstrategie”. Kortom, een gedragsstrategie die leidt tot betere beslissingen.
“De inspanning die wordt geleverd om “het juiste te doen” moet in verhouding staan tot het belang van de beslissing”.
De vier stappen voor het implementeren van een nieuwe gedragsstrategie voor besluitvorming:
1. Bepaal welke besluiten de moeite waard zijn in het kader van de strategie
Niet elke besluit is van toepassing op de strategie van een organisatie. Als elke beslissing binnen een organisatie tegen het licht zou worden gehouden, zou er geen ruimte voor andere dingen zijn. Het zou verdeeldheid kunnen zaaien, contraproductief of simpel gezegd te tijdrovend kunnen zijn. Organisaties kunnen en zouden extra aandacht moeten schenken aan bijzondere, strategische besluiten die op zichzelf staan en aan terugkerende besluiten waarbij veel op het spel staat en die daardoor in de tijd de strategie van die organisatie vormgeven.
2. Identificeer de vooroordelen die hoogstwaarschijnlijk van invloed zullen zijn op belangrijke besluiten
Het belangrijkste is de discussie over de vooroordelen die het besluitvormingsproces kunnen ondermijnen. Evalueer daarom eerder genomen besluiten en observeer actuele besluitvormingsprocessen. Kortom zijn er vooroordelen die disfunctionele patronen creëren. En die dus bij herhaling kunnen veranderen in bedreigingen binnen de cultuur van de organisatie? Bovendien bevordert deze discussie het naar boven brengen van deze vooroordelen in het besluitvormingsproces.
3. Selecteer een aanpak en instrumenten om de meest toepasselijke vooroordelen aan te pakken
Creëer een specifieke aanpak op maat om vooroordelen een andere wending te geven. Neem vervolgens die methode of dat instrument dat werkt voor de organisatie. En dus past bij de cultuur van de organisatie. Mechanismen die passen bij het type besluit, de cultuur en de besluitvormingsstijl van de leidinggevenden.
4. Het inbedden van de aanpak in formele processen
Voor het management is ervaring en leren noodzakelijk om tot goede besluiten te komen. Het is niet verstandig om alleen te vertrouwen op de eigen intuïtie (het eigen instinct) bij het komen tot een besluit. Het is dus belangrijk om de gekozen aanpak in te bedden in terugkerende processen. Door ze in te bedden kunnen leidinggevenden er zorg voor dragen dat dergelijke technieken structureel worden toegepast en niet alleen wanneer de eindverantwoordelijke zich onzeker voelt over het te volgen pad en de te nemen beslissing.
Commitment
Deze “vier stappen strategie” vereist het commitment (de toewijding) van alle leidinggevenden binnen een organisatie (voor organisatie kunnen ook de volgende alternatieven ingevuld worden: Nederland, Europa, Maatschappij). Betere besluiten en daardoor meer betrokken leiders, zullen dan deel uitmaken van één van de meest strategische en waardevolste investeringen binnen een organisatie.
Contact
Weliswaar is deze “vier stappen aanpak” in 2010 geïntroduceerd. Maar zijn er organisaties die deze aanpak hebben geïmplementeerd in hun besluitvormingsproces? En is het nuttig om daar eens met een Executive Coach van de Academie voor NLP over te sparren? Neem dan contact met ons op voor het maken van oriënterend gesprek. Gewoon doen!
